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走出績效管理誤區(qū) 重新定位考核、責(zé)任與細節(jié)

[更新：2008-7-2] [來源：中國質(zhì)量新聞網(wǎng)]

編者按：績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等基本內(nèi)容確定下來，共同完成績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。但新的績效機制常常也會給企業(yè)帶來上下級沖突、企業(yè)文化混亂、員工離職，甚至業(yè)績下滑的問題。如何正確實施績效管理？以下幾個案例或許可為意欲實行績效管理的企業(yè)提供借鑒。 □ 本報記者劉霞績效考核≠績效管理案例：今年年初，為了激勵員工，某機械設(shè)備有限公司開始在公司內(nèi)部實施績效管理。該公司總經(jīng)理采用了很多企業(yè)廣泛使用的“月度績效考核”方法。 3個月后，員工積極性未見提高，反而原先表現(xiàn)積極的員工也不積極了。每個部門上交的考核結(jié)果也日趨平均，甚至有的部門給每個員工打了相同的分數(shù)。整個公司的人際關(guān)系也變得有些微妙，沒有以前和諧了，同時員工的離職率也開始攀升…… 公司的總經(jīng)理一頭霧水：不是說績效管理好嗎？為什么公司的“月度績效考核”取不到一個好的效果，反而產(chǎn)生那么多負面影響？國家注冊質(zhì)量管理體系高級咨詢師段學(xué)良：杰克·韋爾奇在談到績效管理時說，績效管理體制實施成功的企業(yè)不超過10%。這種說法也驗證在我國一些企業(yè)身上，企業(yè)管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義，沒有將之視為一個系統(tǒng)，而是簡單地理解為考核評估，認為考核評估了就是績效管理。此案例就屬此類。其實，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只對前期工作總結(jié)和結(jié)果進行評價，遠非績效管理的全部。有的企業(yè)企圖用績效考核綁住員工，當(dāng)成控制下屬的殺手锏，并與員工每個月的月度獎金掛鉤，認為員工的工作積極性在利益的驅(qū)動下一定能上去。一些管理者也認為手上有了考核權(quán)，下屬就好管了。但事實上，很多企業(yè)進行頻繁的績效考核，非但不能起到激勵的作用，而且加劇了上下級之間的矛盾，沒有達到應(yīng)有的激勵效果。這樣必然要偏離實施績效管理的初衷，無法起到激勵員工的作用，反而會給企業(yè)發(fā)展帶來諸多負面影響。另外從考核結(jié)果看，由于有些工作的評估難以量化，因此上級給下級做業(yè)績評估時，難免帶有主觀喜好，導(dǎo)致評估結(jié)果無法做到公正。通過上面的分析可見，月度績效考核事實上是績效管理的一個誤區(qū)。這也與有些企業(yè)管理者的觀念有關(guān)，沒有真正地去研究績效管理的原理，而認為績效管理就是績效考核。這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)實施績效管理成功的幾率就難以提高。責(zé)任定位要清晰案例： A公司是一家民營大型紡織企業(yè)，面對生產(chǎn)線經(jīng)驗不足、產(chǎn)品合格率低、生產(chǎn)成本居高不下等問題。公司總經(jīng)理李力決定在今年開始實施績效管理，并將績效管理方案的設(shè)計、實施、改進等全過程交由人力資源部負責(zé)。李力在決定實施績效管理初期主持了幾次會議，之后由于工作忙就沒有再參與其中了。半年過去了，李力發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)力并未得到提升，反而出現(xiàn)了更多意想不到的問題，如員工積極性下降、企業(yè)文化混亂、上下級產(chǎn)生沖突等。李力覺得很困惑：為什么績效管理在公司中發(fā)揮不了應(yīng)有的作用？人力資源咨詢專家鄭璇：企業(yè)管理者認為績效管理是人力資源管理的一部分，理所當(dāng)然應(yīng)由人力資源部來做。因此管理者只負責(zé)實施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做得好不好，全由人力資源部負責(zé)，這也是導(dǎo)致績效管理實施不到位的另一個重要原因。人力資源部雖然對績效管理的有效實施負有責(zé)任，但是并不是完全的責(zé)任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨詢顧問的角色，至于績效管理的推行和決策則與人力資源無關(guān)，人力資源也做不了這樣的工作。績效管理的推行責(zé)任在于企業(yè)的高層支持和鼓勵，高層領(lǐng)導(dǎo)不僅要重視績效管理的作用，而且要意識到績效管理決不是一個簡單的人力資源問題，而是一個綜合的系統(tǒng)管理問題。只有高層領(lǐng)導(dǎo)者的覺悟并在全體員工中明確系統(tǒng)的主旨后，績效管理才能發(fā)揮出重要的作用。細節(jié)決定成敗案例：在某家電企業(yè)總經(jīng)理陳慶看來，在績效管理過程中總是想找到一個完美的解決方案，能夠解決一切問題。基于這種想法，陳慶在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，把績效管理方案改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個。但陳慶的嘔心瀝血似乎沒有換來應(yīng)有的回報。其結(jié)果是人力資源部疲于應(yīng)付，造成該部門大量的工作浪費，更影響了員工的工作熱情。不是說細節(jié)決定成敗嗎？陳慶百思不得其解。質(zhì)量管理專家左睿：一些企業(yè)在每月績效考核時，由考核前的準(zhǔn)備，到考核中的評估與統(tǒng)計，再到考核后的獎金發(fā)放，以及資金發(fā)放所引起的員工議論及其對公司不滿的抱怨等等，月復(fù)一月，周而復(fù)始。這樣既增加了企業(yè)的管理成本，又將企業(yè)的注意力卷入到一些細枝末節(jié)的問題上，反而忽視了長期目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，很多企業(yè)在經(jīng)歷了一段時間的績效管理后發(fā)現(xiàn)，績效管理的實施對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)并沒有多大的意義，造成管理的無效性。對企業(yè)而言，績效考核至關(guān)重要，應(yīng)用得當(dāng)，會促進目標(biāo)的達成；反之則會產(chǎn)生負面影響，使企業(yè)原本和諧、穩(wěn)定的氛圍受到破壞，制約企業(yè)發(fā)展。績效考核是通過系統(tǒng)量化的方法、原理來評定和測量員工在其職位上的工作表現(xiàn)和工作成果。績效考核的一個總原則是：看員工的工作產(chǎn)生了多少價值，而不是他做了多少規(guī)定動作。優(yōu)秀的績效管理體系是以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效有機整合的一套流程和系統(tǒng)。《中國質(zhì)量報》

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