日前，創(chuàng)維數(shù)碼控股有限公司發(fā)布公告稱，由于手機業(yè)務(wù)表現(xiàn)欠佳，董事會決定創(chuàng)維移動80%的股權(quán)以2元的價格轉(zhuǎn)給寶易通訊和亮成集團。而在此之前，也有一些國產(chǎn)手機“出手”的事情發(fā)生。民族品牌手機如何突破發(fā)展瓶頸？許多人對此積極建言獻策。以下選編的幾篇文章，不能說都是真知灼見，但許多切實可行的方法還是值得生產(chǎn)企業(yè)借鑒。 “寒冬說”是以偏概全 ●北京 胡立彪 把創(chuàng)維及其他一些國產(chǎn)手機品牌的退市、轉(zhuǎn)讓或倒閉等現(xiàn)象視為中國手機產(chǎn)業(yè)面臨困境的表現(xiàn)和證據(jù)，是一種并不準確的看法，而借此再次攪動“寒冬說”或“夕陽論”，則更會犯以偏概全的錯誤。 習(xí)慣于批評國產(chǎn)手機的人，似乎向來不愁找不到由頭，而一些國產(chǎn)手機又似乎很是配合，隔三差五搞出點事來。就在“寒冬說”漸成氣候的當口，上個月底，創(chuàng)維宣布以1元人民幣和1元港幣的象征性價格出售其8成手機業(yè)務(wù)，來了一個“曲線退市”。創(chuàng)維退市已夠悲涼，卻還要無奈地躺到批評者的砧板之上，任其剖割一些時日。 除了部分國產(chǎn)手機廠商接連退市，以及一些時常進入媒體和公眾視野的知名國產(chǎn)手機品牌市場表現(xiàn)一直不佳這些現(xiàn)象，能夠為“寒冬”、“夕陽”論調(diào)提供論據(jù)支撐的，還有所謂國產(chǎn)手機市場占有率逐年下降的一些統(tǒng)計數(shù)據(jù)，比如，有數(shù)據(jù)說，目前國產(chǎn)手機的實際份額不會超過20%。事實真是這樣嗎？ 在前不久召開的2008國際手機供應(yīng)鏈高層峰會上，工業(yè)和信息部一位負責(zé)人曾透露過這樣一些信息：原信產(chǎn)部的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2007年該部共發(fā)出2366款機型的入網(wǎng)許可，這意味著必然有2366款手機在這一年獲得內(nèi)銷資格；另外，去年共發(fā)放了2.6億枚網(wǎng)標，其中國產(chǎn)手機共獲1.4億枚，國外廠商為1.2億枚。這些數(shù)據(jù)雖并不能代表國內(nèi)手機市場的實際銷量，但基本上可以反映出國內(nèi)和國外兩個手機陣營的市場占有率。與此同時，國內(nèi)上游手機設(shè)計公司的統(tǒng)計報告也佐證了這種市場表現(xiàn)。據(jù)了解，目前國內(nèi)大部分設(shè)計公司的工作是在芯片上整合各類元器件進行加工，并出售給手機品牌，而從去年這些設(shè)計公司的出貨量來看，國產(chǎn)手機的份額已超過了洋品牌。 顯然，上文國產(chǎn)手機20%的份額之說是缺乏依據(jù)的，因而一些人對國產(chǎn)手機沒有信心，產(chǎn)生悲觀情緒，當然也就沒有什么道理了。事實上，這種情緒的產(chǎn)生，根源在于長期以來這些人對國內(nèi)手機市場存在一種一葉障目式的誤讀。在談及傳統(tǒng)意義上的國產(chǎn)手機時，人們很容易把目光集中到夏新、TCL、康佳、聯(lián)想等這些具有上市背景和龐大集團體系的大品牌身上，總是以它們?yōu)槭謾C行業(yè)的標桿，然而這些大品牌的表現(xiàn)卻往往不能令人滿意。而事實上，這些品牌廠商的總體出貨量在整個國產(chǎn)手機中只占很小一部分，它們就算全部虧損，也不足以說明國產(chǎn)手機處于“寒冬”。 與傳統(tǒng)國產(chǎn)手機大鱷們的不佳表現(xiàn)形成鮮明對比的，是那些數(shù)量眾多且一直充當著國產(chǎn)手機銷量主體的新生代及并不知名的小品牌。天宇朗通、金立、國虹等這些后起之秀從進入行業(yè)的第一天起就把產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、費用控制、渠道優(yōu)勢作為核心競爭力，并不斷通過技術(shù)創(chuàng)新壯大自己的力量，逐漸登上舞臺，形成一支集團軍，開始與傳統(tǒng)國內(nèi)大品牌甚至國外品牌抗衡。人們只有把注意力轉(zhuǎn)移到這些國產(chǎn)新勢力的身上，才能真正看清國產(chǎn)手機的現(xiàn)實，也才能真正感受到一股清新而強勁的春天的氣息。 因此有人說，把國產(chǎn)手機看作一個整體，而不是只盯著那些尾大不掉、運營吃力的老品牌，你就會發(fā)現(xiàn)，向上是主旋律。即使如此，我們還是要對國內(nèi)手機產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)實進行深刻的反思，畢竟，像創(chuàng)維這樣以2元出售自己的手機業(yè)務(wù)，對國產(chǎn)手機產(chǎn)業(yè)的發(fā)展還是有著一種苦澀的象征意味的，而其他國產(chǎn)老品牌經(jīng)營困難的狀況，也總是能夠讓人聽得到一些不和諧的雜音。 目前，我國有上百家手機制造商，其中，有年銷售額近67億元的老牌手機制造商波導(dǎo)股份，也有掌握領(lǐng)先技術(shù)的新手機制造商。面對手機3G時代的到來，國產(chǎn)手機業(yè)將出現(xiàn)兼并重組浪潮，具有生產(chǎn)規(guī)模的手機制造商與掌握領(lǐng)先技術(shù)的手機制造商之間將發(fā)生兼并重組，因為只有領(lǐng)先技術(shù)與規(guī)模生產(chǎn)融合起來，國產(chǎn)手機業(yè)才能在困境中突圍，才能迎來一個真正屬于我們自己的春天。 這是一種機會儲蓄 ●河北 靳選東 創(chuàng)維出讓手機部門給我們的啟示在于，對于在不確定環(huán)境下所采取的正當市場策略，既要堅持，也要思變。堅持就是精耕細作，不堅持，會雜草叢生，種不出好莊稼。思變就是“長期跟進，彈性投入”，這是一種儲蓄，一種機會儲蓄，可以在遭受不可抗力的時候免受覆滅之災(zāi)，可以以不變應(yīng)萬變。 最近創(chuàng)維公開作出這樣一個決定，出售創(chuàng)維移動業(yè)務(wù)，這樣創(chuàng)維移動將不再是創(chuàng)維數(shù)碼的附屬公司，創(chuàng)維手機品牌和商標將被授權(quán)無償使用5年。不少人在討論這一事件本身時，都以“壯士斷臂”求生或解困分析，然而筆者卻認為，這是在不確定市場環(huán)境下的一種選擇性戰(zhàn)略防御。 首先我們先看一下不確定的市場環(huán)境，時下由于受國內(nèi)手機業(yè)競爭環(huán)境影響，堅持還是退出？一直是最近一段時間品牌手機企業(yè)面臨的選擇。就繼續(xù)在市場上“抗戰(zhàn)”的品牌企業(yè)而言，越來越難敵“山寨機”的泛濫。據(jù)不完全統(tǒng)計，2007年國內(nèi)“山寨機”的銷量多達1.5億部。這個數(shù)量幾乎與品牌機銷量相當。“山寨機”在生產(chǎn)成本、營銷成本上優(yōu)勢明顯，逃避政府稅收管理，其產(chǎn)品價格讓品牌手機不堪一擊。面對如此強大的市場沖擊，大企業(yè)不敵“山寨機”，又無力改變市場不良競爭狀況，退出有可能成為一種被迫的出路。尤其在今年3月和創(chuàng)維一脈相承的聯(lián)想的“曲線撤離”，可以視為避免上市公司財務(wù)報表繼續(xù)受到手機市場的傷害，同時保持對被售手機業(yè)務(wù)的適當控制力的一條思路。 其次就創(chuàng)維而言，實施的是一個動態(tài)營銷策略，所謂動態(tài)營銷，就是要根據(jù)市場中各種要素的變化，不斷地調(diào)整營銷思路，改進營銷措施，使營銷活動動態(tài)地適應(yīng)市場變化。以象征性的兩元錢賣掉手機公司八成股權(quán)，這不只是斷臂、斷腕求得再生，事實上這是拋棄自己包袱的最好戰(zhàn)略，保留有自已20%的股份就是明理。不是有人說過，最好的防御戰(zhàn)略，就是勇于攻擊自己。攻擊自己也許會犧牲短期利潤，但能保證你的根本利益。它可以保護你的市場份額，因為這是任何營銷戰(zhàn)爭中最基本的武器。 第三再說一下戰(zhàn)略防御性選擇。此次接手方是兩家名不見經(jīng)傳的公司寶易通訊和亮成集團。以1元人民幣和1元港幣接盤股權(quán)的寶易通訊和亮成集團，前者是創(chuàng)維移動的一家供應(yīng)商及債權(quán)人，后者是寶易通訊的關(guān)聯(lián)公司。據(jù)稱，此次股權(quán)交易屬于欠債還錢，是一種債轉(zhuǎn)股交易方式。創(chuàng)維移動一共欠下了供應(yīng)商大約1億多元貨款。為避免因手機業(yè)務(wù)而產(chǎn)生的財務(wù)及營運風(fēng)險，創(chuàng)維數(shù)碼不得不低價出售股權(quán)。股權(quán)變更后，創(chuàng)維手機在市場上依然存在。這場充滿“還債”意味的交易，我們不能確定這些費用的分配哪些是合理的，或者是最優(yōu)化的一個組合。業(yè)內(nèi)有興趣接盤的不在少數(shù)，此次股權(quán)轉(zhuǎn)讓給創(chuàng)維帶來的就是防御和負責(zé)的態(tài)度。三個好處看得見 ●湖北 彭北異 創(chuàng)維甩掉手機業(yè)務(wù)有三個好處：一可以專心致力于自己的主業(yè)，二可以盤活資金存量，三可以使股東多元化。 一則，甩掉手機業(yè)務(wù)這個包袱，可以專心致力于自己的主業(yè)。創(chuàng)維的主業(yè)就是電視，因此創(chuàng)維的目標，應(yīng)當努力把自己的主業(yè)做大做強，讓全中國的人、全世界的人一想到電視就想到創(chuàng)維，一想到創(chuàng)維就知道是做電視的，就像人們一想到松下就想到是做電器的，一想到本田就想到是做汽車的一樣，而不能齊頭并進。雖然，企業(yè)的多元化發(fā)展是個方向，是大勢所趨，但是多元化還是有主有次，還是要把主業(yè)做強，而不是把多元化做強。尤其是在當前國產(chǎn)品牌競爭日益激烈，國外品牌又向國內(nèi)市場大肆“傾銷”的情況下，低價轉(zhuǎn)讓手機業(yè)務(wù)，才能保證集中精力專攻自己的優(yōu)勢項目。 二則，可以盤活資金存量。雖然以前創(chuàng)維手機也提出要做大，但是為了保證核心主業(yè)———彩電業(yè)，在資金的投入上始終不大，這也在一定程度上制約了手機業(yè)務(wù)的發(fā)展。要做大，就一定要有投入。但目前在整個彩電業(yè)利潤攤薄的情況下，想讓創(chuàng)維集團繼續(xù)為手機部門輸血，無疑很難做到。此次寶易通訊和亮成集團雖然只以象征性的“1元加1港元”的價格獲得了創(chuàng)維移動80%的股權(quán)，但是卻承接了創(chuàng)維移動的所有債務(wù)，而且寶易通訊和亮成集團還將根據(jù)創(chuàng)維移動通信營運所需，最少向其注資5000萬元人民幣，其接盤和運營創(chuàng)維移動的代價其實超過1.2億港元，這對創(chuàng)維手機今后的發(fā)展是非常重要和有利的。 三則，引入寶易通訊和亮成集團后，由于他們原來就是從事手機經(jīng)銷的，在手機領(lǐng)域的資源積累很多，可以使股東多元化，從而為創(chuàng)維手機的東山再起創(chuàng)造條件。近親復(fù)制加重風(fēng)險 ● 湖南 婁義華 多元化產(chǎn)業(yè)在子產(chǎn)業(yè)運營中，必須考慮整體運作投資，以及市場突變的應(yīng)急資金，不然，懵懂入市，只會撞得頭破血流。 如創(chuàng)維手機一樣，我國部分手機廠商多數(shù)是多元化企業(yè)，其主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)是其他電子產(chǎn)品，創(chuàng)維、夏新、熊貓主業(yè)是電視，聯(lián)想是電腦。而其他的廠商也并非單一型產(chǎn)業(yè)。多元化產(chǎn)業(yè)可以抗拒風(fēng)險，同時也可能產(chǎn)生風(fēng)險，風(fēng)險與機遇并存。在紛紛倒下的手機生產(chǎn)企業(yè)中，未做到專注勢必是失敗的原因之一。多元化產(chǎn)業(yè)中，一個子產(chǎn)業(yè)掉隊，無形中就會拖累主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。在抗風(fēng)險能力范圍內(nèi)還可以抵御，長期不能自己造血，肯定會給主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)帶來危機，這是多元化產(chǎn)業(yè)必須考慮的問題。在子產(chǎn)業(yè)運營中，必須考慮整體運作投資，以及市場突變的應(yīng)急資金，都是投資者需要提前調(diào)研，拿出可行性分析報告的，不然，懵懂入市，只會撞得頭破血流。 在面對強大的國際手機品牌時，科研開發(fā)能力、技術(shù)力量尤顯重要。手機是時尚、易耗品，在更換頻率不斷提高時，必須以快速的開發(fā)能力、龐大的技術(shù)隊伍來做支撐和保障，來應(yīng)對瞬息萬變的市場需求。在層出不窮地更換式樣時，消費者關(guān)注的品質(zhì)也很重要，如何在快節(jié)奏的變換當中保證質(zhì)量始終如一，是產(chǎn)品生存和競爭的命門。一些國產(chǎn)手機曇花一現(xiàn)，表現(xiàn)出來的質(zhì)量不穩(wěn)定，科研開發(fā)滯后也是一個重要原因。 家電企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略是業(yè)內(nèi)常態(tài)，由薄利向高盈利項目進軍符合企業(yè)的利益需求。不過，類似于創(chuàng)維在移動通信行業(yè)沒有資源積累導(dǎo)致失敗，這其中涉及到主管產(chǎn)業(yè)的資源、市場資源、市場開發(fā)資源3大塊。許多多元化產(chǎn)業(yè)集團旗下的手機業(yè)務(wù)，表面看是相近的產(chǎn)業(yè)，但進入市場以后就千差萬別，其市場領(lǐng)域也相差千里。與手機主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的強勢品牌爭奪市場，肯定要付出代價。在營運手機產(chǎn)業(yè)時，市場開發(fā)費用遠遠大于生產(chǎn)投資，一部手機的市場推廣成本要比技術(shù)和生產(chǎn)成本大3~5倍，或者更多。“創(chuàng)維與其余‘半路出家’的手機制造商很相似，都想依靠自己在傳統(tǒng)領(lǐng)域內(nèi)的品牌和渠道優(yōu)勢，在移動終端領(lǐng)域進行復(fù)制，但到目前為止，好像還沒有成功的例子。”業(yè)內(nèi)人士表示。營銷瓶頸本質(zhì)追問 ●北京 楊建中 創(chuàng)維手機振興，必須突破一攬子營銷瓶頸，如戒除“生產(chǎn)導(dǎo)向”觀念，網(wǎng)羅營銷人才，整合營銷策略，解決營銷動力不足等問題。 早在2005年5月，創(chuàng)維通過監(jiān)管部門的審批拿到手機生產(chǎn)“牌照”時，曾宣布營銷策略，斥資10億元進入手機市場，準備啟動“飛豹”計劃：手機年產(chǎn)銷量100萬臺，3年內(nèi)問鼎五甲。當時成為國產(chǎn)手機一線品牌的豪言猶在耳邊，為什么今年會出現(xiàn)“2元錢出售手機部門”慘敗案例，這不由人唏噓再三。難不成是創(chuàng)維數(shù)碼遇到營銷瓶頸？ 當時創(chuàng)維高層宣稱，將憑借出口海外市場的優(yōu)勢，迅速追趕傳統(tǒng)國產(chǎn)手機巨頭。當然，這也是創(chuàng)維旗下其余業(yè)務(wù)的發(fā)跡之路。然而這樣的3年過去了，到第四個年頭，戰(zhàn)略節(jié)點出現(xiàn)轉(zhuǎn)移，四成骨干流失，創(chuàng)維與許多“半路出家”的手機制造商很相似地復(fù)制了，自己也“半路出家”了。 分析原因，這里有國內(nèi)手機業(yè)大環(huán)境的因素，比如競爭慘烈、“黑手機”的逼迫以及缺乏核心技術(shù)等等，但也不乏創(chuàng)維自身的原因。創(chuàng)維高層對手機行業(yè)的認識不夠，人才流失，缺乏把握能力，產(chǎn)品線單一，導(dǎo)致出現(xiàn)營銷瓶頸也是重要原因。 這種營銷瓶頸首先體現(xiàn)在嚴重滯后的觀念。營銷本身是創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，中庸之道一定會影響決策，束縛手腳。營銷觀念停留在“生產(chǎn)導(dǎo)向”上，重生產(chǎn)，輕營銷。當戒之。 營銷瓶頸，還體現(xiàn)在營銷人才的缺乏，“骨干管理團隊前前后后流失了4撥人馬。”據(jù)創(chuàng)維公司的一位人士表示，最早在2005年拿到手機“牌照”之初，一些海外市場骨干人員便離開了。而2006年初挖來的營銷專家楊小溪也在短短5個月后離職。一年前，包括市場總監(jiān)在內(nèi)的多名高管也相繼離職。 營銷瓶頸還體現(xiàn)在營銷策略失當，對于創(chuàng)維數(shù)碼來說，彩電行業(yè)的經(jīng)營本來就不輕松，被手機業(yè)務(wù)拖累，如同受困于兩條艱苦的戰(zhàn)線上。 營銷瓶頸還體現(xiàn)在營銷合作的缺乏和幼稚。營銷并不是推銷那么簡單，是一個涉及多學(xué)科綜合性極強的工作，在創(chuàng)維數(shù)碼此次出售手機業(yè)務(wù)中也可以隱約看到。創(chuàng)維品牌和商標雖在市場上繼續(xù)存在，創(chuàng)維手機的團隊仍在創(chuàng)維移動工作，創(chuàng)維還持有創(chuàng)維移動２０％股權(quán)，但未來二三年內(nèi)“東山再起”回購股份的成功率幾近沒有。 營銷瓶頸還體現(xiàn)在營銷動力不足。人們應(yīng)該理解衡量與做出決定之間的關(guān)系，沒有衡量就不能做出正確的決定。要預(yù)見到可能的市場對新產(chǎn)品的需求，我們要建立新的統(tǒng)計模型，這個模型必須是自己開發(fā)研究出來的。 因此，政府及手機產(chǎn)業(yè)管理部門很有必要就創(chuàng)維“似斷非斷”解脫目前困境事件作分析，突破手機產(chǎn)業(yè)的營銷瓶頸，真正按照現(xiàn)代企業(yè)制度改革手機產(chǎn)業(yè)，以全新的理念和模式構(gòu)建手機營銷人才的支撐體系，利用營銷前沿陣地和手機“集散地”效應(yīng)，采取不同形式的錯位經(jīng)營、差異營銷，實現(xiàn)雙贏和多贏，把營銷真正作為行業(yè)的戰(zhàn)略節(jié)點來對待，突破瓶頸，實施品牌戰(zhàn)略。 王建新 繪 |
